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企航
江苏省科技咨询协会会员单位
  课程分类:人力资源
薪酬与福利体系的建立与管理
浏览次数:10719

1、培训对象:

       渴望规范人力资源管理的企业总经理、高层经理,人力资源总监(经

   理)、薪资福利经理/专员等。

2、课程目的:
       全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法;
       掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程;
       了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
       通过现场模拟,掌握3E薪资体系设计的技能;
       系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法。
    3、课程内容:
        第一部分 付薪哲学
    薪酬的本质是什么,如何看待它的激励性?
    什么是全面薪酬管理,如何有效、长期地激励员工?
    薪酬工资和福利的本质区别是什么,设计目的有什么不同?
    薪酬体系设计的最大着力点是什么,公平还是激励?
    如何科学发挥薪酬的激励作用?
    如何设计全年度薪资体系与政策?
    如何改革薪资结构以获得企业竞争优势?
        第二部分 3E薪资设计理念
    三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
    什么是3E,3E薪酬体系设计的基本思路是什么?
    如何理解外部竞争性,常见的误解和错误有哪些?
    公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定?
    衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题?
    如何引导企业内的岗位测评?
        第三部分 内部均衡性与岗位测评
    四种衡量岗位价值方法
    内部均衡的世界知名的公式是什么?
    选择岗位测评要素的三个原则是什么?
    测评前,选择关键岗位的三个原则是什么?
    点值法(point-factor)岗位测评要素举例
    提供常见的30个岗位测评要素
    岗位测评的六个步骤是什么?
    如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确?
    职位分级工作如何作,什么是职级图(Grading Matrix)?
    岗位测评及职级图设计演练
    职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
    岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误?
    岗位测评注意事项和常见问题
        第四部分 企业薪酬体系设计
      a.工资级别设计
    一个企业搞多少级工资好,级别数量如何确定?
    两级工资的级差的计算公式是什么?
    根据个体均衡性,各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
    两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么?
    假的对岗付薪,实际是对资历付薪,该如何分辨和改正?
    职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
    如何用“爵位”来回报和激励员工,在薪酬中的体现和意义?
      b.市场薪资调查
    如何做市场薪资调查,市场薪资调查的边界该怎么确定?
    影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
    如何阅读市场薪资调查报告,市场分位值是什么概念?
    如何把企业的薪资水平与市场曲线相比?
    领先、滞后政策分别是什么意思,在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后

    政策
    如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突?
    如何定期根据市场水平更新薪资曲线?
      c.薪酬体系设计
    薪酬体系的构成,固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
    3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用
    与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较,“3E”理念显著的优

    势和共性
       薪酬体系常见错误——1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资

                           体系
    薪酬体系常见错误——2、基本薪酬体系与岗位价值联系不大,工资体系更

                           多与行政级别和资历挂钩。
    薪酬体系常见错误——3、岗位工资简单与岗位内部价值挂钩(所谓岗位系

                           数),而忽视外部均衡。
    薪酬体系发展的六大趋势
    福利和股票期权
    销售人员固定、变动收入概谈
        第五部分 薪资管理
      a.定薪
    如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪?
    招聘时“薪资谈判”(侃价)的三招
    如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水?
    如何为调动的人员定薪?
    如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突?
    解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法
    解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法
      b.调薪
    如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面?
    薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪)
    如果老板问:我们的实际薪资水平到哪儿了,你如何回答?如何利用CR来

    标识薪资水平?
    如何使用CR来进行年度调薪?
    给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化
    年度调薪矩阵的设计
    如何从制度上避免部门经理为争取调薪而拼命给下属打高分,或对自己喜

    欢的下属打高分?
    如何理解和确定年度调薪的百分比?
    调薪会增加成本吗?如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响,并且批

    准调薪计划?
    晋升的情况下如何调薪,降职呢?
      C.薪酬的管理和沟通
    如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限?
    如何做好薪酬保密?
    如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧?
    如何用三种均衡性的原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级,新来员工高

    于老员工的争议情况?
    怎么写企业的薪资政策,它包括哪十个内容?
        第六部分 多种薪资体系分析
    技能工资(skill-based)的设计和优点缺点是什么?
    宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法?

4、讲师介绍:
       May Yang :国家心理咨询师。毕业于南京大学物理系,进修苏州大学管理

              学院人力资源管理硕士研究生班。
                  从事人力资源管理工作近10年,在人力资源策略和规划、岗位

          分析和评估、人员招聘和甄选、薪酬策略和设计、员工发展与培训

          以及公司行政管理等多个领域均有多年的从业经验。曾在

          Philips、 Black & Decker 等世界五百强企业任高级管理人员,现

          在一家著名的体育品牌公司任人力资源行政经理。

 

【办公地址】:江苏省苏州市高新区滨河路588号A915室

【电    话】:+86-512-8999-6620; 8999-6695; 

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